目次
1. オンボーディングからの「卒業」
オンボーディング期間（入社後3〜6ヶ月）の終了は、支援の終了を意味します。 これまでは「組織に適応すること（守）」が目標でしたが、これからは「組織に貢献し、変化を起こすこと（破・離）」が求められます。 Sei San Seiにおける「自走（Autonomy）」とは、上司の指示を待つのではなく、自ら「問い（Issue）」を設定し、解決に向けて周囲を巻き込みながら行動できる状態を指します。
2. やらされ仕事を「自分事」に変える「ジョブ・クラフティング」
社員が自走し始めるきっかけとして有効なのが、「ジョブ・クラフティング（Job Crafting）」という手法です。 これは、与えられた業務の内容や進め方を、自分の強み（Can）や興味（Will）に合わせて微調整し、仕事の意味付けを再構築することです。
-
認知のクラフティング: 「レンガ積み」を「大聖堂を作っている」と捉え直す。
-
タスクのクラフティング: 得意なツールを使って業務フローを効率化してみる。
-
関係性のクラフティング: 普段関わらない部署の人にヒアリングに行ってみる。
マネージャーは、「この目標さえ達成すれば、やり方は君の好きにしていいよ」と裁量権（自由度）を与えることで、このプロセスを促進できます。
3. 「フロー体験」を生み出すマネジメント
心理学者チクセントミハイが提唱した「フロー（Flow）」とは、時間を忘れて物事に没頭している状態のことです。この状態にある時、人の生産性と創造性は最大化します。 部下をフロー状態にするためには、「挑戦レベル（Challenge）」と「スキルレベル（Skill）」のバランスが重要です。
-
課題が簡単すぎる→「退屈」
-
課題が難しすぎる→「不安」
-
バランスが良い→「フロー（夢中）」
マネージャーの役割は、部下の成長に合わせて「少し背伸びすれば届く目標（ストレッチゴール）」を設定し続け、夢中になれる環境を整えることです。
4. 失敗する権利を与える
自走には失敗がつきものです。 「失敗させないように先回りして指示する」ことは、部下から「経験学習の機会」を奪うことと同義です。 致命的なミス以外は目をつぶり、「心理的安全性」を担保した上で挑戦させる。そして結果ではなく「プロセス（挑んだこと）」を称賛する。この文化が、自律型人材を育てます。
Summary
採用担当者と現場マネージャーの仕事は、優秀な人材を「型にはめる」ことではありません。 彼らのRoots（根）がしっかりと地面に張ったのを確認したら、あとは太陽の方向へ自由に枝を伸ばせるよう、邪魔な天井を取り払ってあげることです。
Next Step:
自走への第一歩として、部下に「小さなプロジェクト」を一つ丸投げしてみましょう。「来月のチーム懇親会の企画」でも「共有フォルダの整理ルールの策定」でも構いません。「予算と期限はこれ。あとは全部任せるから、好きにやってみて」と伝えてください。
