目次
1. 「Can（スキル）」と「Being（価値観）」の可変性
採用要件を構成する要素の中で、Sei San Seiが「Being」を最優先事項とする理由は、その可変性の違いにあります。
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Can（スキル・知識）： 【可変性が高い】
教育、研修、実務経験によって後天的に習得・向上が可能。
（例）プログラミング言語、営業トーク、会計知識など。
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Being（価値観・性格）： 【可変性が低い】
幼少期からの経験や環境によって形成された人格の根幹であり、成人後に変容させることは極めて困難。
（例）誠実さ、協調性、変化への耐性、他責思考か自責思考かなど。
「スキル不足」は時間の経過と教育で解決できますが、「価値観の不一致」は解決策がほとんど存在しません。したがって、採用時点でのBeingの適合度は、入社後の成否を分ける決定的な要因となります。
2. 「毒のあるハイパフォーマー」のリスク
多くの企業が陥る罠として、「Beingは合わないが、Canが極めて高い人材」を採用してしまうケースがあります。 短期的には成果が出るかもしれませんが、中長期的には以下のような深刻なデメリットをもたらすリスクがあります。
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組織文化の破壊: 企業の行動指針（バリュー）に反する行動をとり、周囲のモチベーションを下げる。
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既存社員の離職: その人物との人間関係や、それを容認する会社への不信感から、本来活躍していた社員が離職する。
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マネジメントコストの増大: 行動是正のための対話やフォローに多大な時間を奪われる。
Sei San Seiでは、「カルチャーフィットしないハイパフォーマーは採用しない」という勇気を持つことが、強い組織を作る条件であると定義しています。
3. Beingの一致こそが成長のエンジン
逆に、現在のスキル（Can）が未熟であっても、Beingが企業と深く合致している人材は、入社後の成長スピード（ラーニングアジリティ）が高い傾向にあります。
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心理的安全性の確保: 価値観が合う環境では、失敗を恐れずに挑戦できるため、経験学習のサイクルが回る。
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素直な吸収: 企業のフィードバックを歪曲せず受け止められるため、スキルの習得が早い。
まとめ
「スキルを見て採用し、価値観の不一致で解雇する」という言葉があるほど、Beingの見極めは重要です。 「入社後活躍」を目指すのであれば、目の前のスキルに惑わされず、「この人の価値観は自社の土壌と合うか？」を最優先の判断基準に据える必要があります。
Next Step
自社で「活躍していない」「早期離職した」人材の共通点を分析してみてください。スキル不足ではなく、価値観（Being）の不一致が原因だったケースが半数以上を占めているはずです。
